Tegenwoordig wordt innovatie vooral verwacht van het bedrijfsleven, zeker niet van de (semi-) publieke sector. Slimme bedrijven ontwikkelen producten die als magisch aanvoelen en de wereld soms ingrijpend veranderen. De Apple iPhone is misschien wel het bekendste voorbeeld van zo’n innovatie. De man die haar mogelijk maakte, Steve Jobs, is inmiddels een mythische figuur: de miskende maar heldhaftige entrepreneur die uiteindelijk zijn grote gelijk haalde. Dit soort onverschrokken IT-innovatie hoeven we niet van de publieke sector te verwachten. Toch?
Maar klopt dit beeld wel? Onderstaande afbeelding, afkomstig uit het boek ‘The Entrepreneurial State’ van Mariana Mazzucato (2013), laat zien dat er veel vraagtekens kunnen worden gezet bij het beeld dat innovatie van ‘de markt’ moet komen. De belangrijkste fundamentele technologieën die de iPhone mogelijk maken, zijn afkomstig uit de publieke sector en juist niet van het bedrijfsleven. Wie geïnteresseerd is in haar verhaal maar niet het hele boek wil lezen, kijkt naar deze samenvatting van haar pleidooi.
Waarom is publieke innovatie belangrijk?
Mariana Mazzucato toont in ‘The Entrepreneurial State’ aan dat de staat doorgaans veel meer bereid is tot risicovolle investeringen dan het bedrijfsleven. Publieke innovatie is belangrijk juist op terreinen waar het bedrijfsleven, door te hoge risico’s, de handschoen niet oppakt. Dit wordt wel ‘market making’ genoemd.
Een andere reden voor het belang van publieke innovatie is de noodzakelijke machtsbalans tussen private en publieke partijen. Wanneer alle innovatie wordt overgelaten aan private bedrijven, zal kennis en vaardigheid langzaam maar zeker verdwijnen uit de publieke sector. Dat maakt de publieke sector in veel opzichten afhankelijk van (vaak grote) bedrijven en leidt doorgaans tot marktverstoringen. Een verstoorde en onvolwassen markt is voor alle betrokken, publiek en privaat, nadelig. Publieke innovatie ten behoeve van herstel van marktverstoringen wordt wel ‘market fixing’ genoemd.
Het zal niet verbazen dat ik fundamenteel voorstander ben van publieke innovatie.
Succesvolle publieke innovatie in de Zorg-ICT
Ook in de Zorg-ICT overheerst het beeld dat innovatie vooral vanuit het bedrijfsleven moet komen. Er wordt zelfs vaak een beetje neergekeken op publieke programma’s en organisaties. Toch zijn er ook in de geschiedenis van de zorg-ICT een aantal voorbeelden te vinden van bijzonder succesvolle publieke innovaties. Twee publieke innovaties die ik in het bijzonder noemenswaardig vind zijn:
Het BAZIS Ziekenhuis Informatie Systeem
In de periode 1970 – 1976 werd in het Academisch Ziekenhuis Leiden (AZL) een geïntegreerd Ziekenhuis Informatie Systeem ontwikkeld. Het project werd gefinancierd door VWS vanuit het programma ‘NOBIN-ZIS’ en geleid door professor Ab Bakker. Omdat het ontwikkelde ZIS niet afhankelijk was van zeer dure mainframe computers, werd grootschalige implementatie in ziekenhuizen economisch haalbaar.
Al in 1976 speelde het ontwikkelde systeem een cruciale rol binnen het AZL en werd het geleidelijk door andere academische centra en algemene ziekenhuizen in gebruik genomen. De stichting BAZIS werd opgericht om de doorontwikkeling en exploitatie ter hand te nemen.
Het BAZIS ZIS werd op een zeer open manier ontwikkeld en geëxploiteerd. Op een aantal plekken in Nederland ontstonden samenwerkingsverbanden van ziekenhuizen die gezamenlijk rekencentra inrichtten om het systeem te exploiteren. BAZIS leverde de broncode van het ZIS uit en de samenwerkingsverbanden en academische centra ontwikkelden samen met BAZIS vele nieuwe uitbreidingen op het systeem. Aan het BAZIS ZIS konden eenvoudig modules worden toegevoegd, omdat ze beschikte over goed gedocumenteerde API’s (Application Programming Interfaces) die WCD’s (Wand Contact Dozen) werden genoemd.
De CoronaMelder App en de CoronaCheck app In april 2020 organiseerde VWS een ‘Appathon’ om marktpartijen de gelegenheid te geven om een ‘contact tracing’ toepassing te tonen die voldoet aan zeer hoge eisen op het gebied van privacy en security. De toepassing moest gebruikers waarschuwen als zij in de nabijheid zijn geweest van iemand met Corona. Toen bleek dat geen van de geconsulteerde marktpartijen in staat was om in de gegeven tijd een toepassing te ontwikkelen die aan alle eisen voldeed, is door VWS de ontwikkeling van de CoronaMelder App zelf ter hand genomen. Ron Roozendaal was op dat moment CIO bij VWS en eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling. Hoewel de app hooguit een kleine bijdrage heeft geleverd om de verspreiding van het Coronavirus tegen te gaan (naar schatting zijn zo’n 15.000 besmettingen voorkomen), is zowel de app zelf als het ontwikkelproces als innovatief te zien. De app maakte als een van de eerste gebruik van een speciaal door Apple en Google ontwikkeld protocol (GAEN), dat het mogelijk maakt om mensen te waarschuwen die in contact zijn geweest met iemand die Corona heeft, zonder dat contactgegevens in een centrale database hoeven te worden opgeslagen. De broncode van de app was (en is) inzichtelijk op GitHub en grote delen van de communicatie binnen het ontwikkelteam konden via het publieke Slack-kanaal door iedereen worden gevolgd.
Later werd ook de CoronaCheck app door hetzelfde team ontwikkeld, op eenzelfde manier. In openbaarheid en met privacy by design als strikt uitgangspunt.
6 voorwaarden voor succes van publieke innovatie in de Zorg-ICT
Niet alle publieke inspanningen op het gebied van zorg-ICT zijn even succesvol. Het is leerzaam om te bekijken wat deze 2 succesvolle voorbeelden onderscheidt van minder geslaagde (semi-) publieke initiatieven. Ik zie in ieder geval 6 belangrijke voorwaarden:
Duidelijke Noodzaak
Beide innovaties kennen een duidelijke noodzaak: er is (grotendeels) onbetwist publiek belang èn bestaande marktpartijen bieden geen oplossing.
Sterke waarden waar niet mee wordt gemarchandeerd
Voor beide innovaties geldt dat ze stevig zijn gefundeerd op een visie en sterke waarden. Voor BAZIS waren belangrijke waarden vooral co-creatie en het belang van betaalbaarheid en opschaalbaarheid van ICT-ondersteuning in ziekenhuizen. Voor de Corona apps vooral de strikte privacy by design filosofie, die veel verder ging dan andere Europese landen, en open innovatie waarbij de ontwikkeling door iedereen kan worden gevolgd.
Leiderschap
Zowel Ab Bakker als Ron Roozendaal hebben veel eigenschappen die kenmerkend zijn voor sterke leiders. Beiden handel(d)en vanuit een krachtige strategische visie, communiceren veel en helder, zijn niet bang te experimenteren, beschermen hun team en laten zich niet afschrikken door kritiek.
Autonomie
Voor beide innovaties geldt dat zij autonoom zijn ontwikkeld. Dat wil zeggen dat er weinig tot geen invloed van buitenaf was op de gekozen oplossingsrichtingen. De kennis om oplossingen te ontwikkelen werd in huis gehaald en/ of via gelijkwaardige samenwerking verkregen. Structurele financiering werd door de ziekenhuizen zelf verzorgd.
Open innovatie
Zowel BAZIS als de Corona apps zijn op een zeer open manier ontwikkeld. Open innovatie leidt tot input van experts van buiten de eigen organisatie. Soms in de vorm van stevige kritiek die het team scherp houdt, zoals de kritiek van Hoepman op het gebruik van contact tracing technologie van Apple en Google (GAEN) in de CoronaMelder.
Controleerbaarheid
Zeker voor projecten die met publiek geld worden gefinancierd, is controleerbaarheid van groot belang. Enerzijds omdat een democratie niet kan functioneren zonder controlemechanismen, anderzijds om de publieke opinie te managen. Zeker de ontwikkeling van de Corona-apps was voor de kamer en het grote publiek goed controleerbaar, mede door de veelvuldige, eerlijke en heldere communicatie ten aanzien van de gemaakte keuzes, en het publiekelijk beschikbaar stellen van broncode, communicatie en zelfs video-opnames van de Appathon.
Wat is CumuluZ?
CumuluZ is een initiatief van de samenwerkende universitaire medische centra in Nederland. Het doel van CumuluZ is om zorgdata afkomstig uit bronsystemen te ontsluiten en aan te bieden via API’s op regionale knooppunten. De zorgdata uit bronsystemen wordt vertaald naar een uniform datamodel en komt beschikbaar voor primair en secundair gebruik. Als onderdeel van het CumuluZ programma worden op dit moment ook toepassingen ontwikkeld. In de regio Rotterdam is dat een app voor patiënten (de Digizorg app) en in Noord-Nederland een app voor zorgverleners (de Zorgviewer van RIVO NOORD).
Cumuluz als publieke innovatie
Hoe kan CumuluZ een succesvolle publieke innovatie worden? Mijn beeld is het volgende:
Duidelijke noodzaak
Veel technische componenten voor databeschikbaarheid en gegevensuitwisseling, zoals dataplatforms, zijn al ruim voorhanden. Marktonderzoek van RSO Zuid-Limburg in het kader van het Quartz programma inventariseert de oplossingen van 12 marktpartijen. Nieuwe oplossingen, zoals het Regionaal Zorgdataplatform van KPMG in samenwerking met Microsoft, dienen zich nog steeds aan. Daarnaast bestaan semipublieke initiatieven zoals het LSP en het TWIIN Portaal. Er lijkt dus geen noodzaak voor een nieuwe publieke innovatie van dit type technische componenten voor databeschikbaarheid (geen noodzaak tot market-making en door de groeiende concurrentie ook niet voor market-fixing).
Om een succesvolle publieke innovatie te zijn, zal CumuluZ een integrale benadering van databeschikbaarheid moeten kiezen. Iedere stap, van acquisitie/ registratie van data tot hergebruik, moet meetbaar en beheersbaar worden gemaakt. Dit vereist regie over een complexe mix van procesmatige, beheersmatige, culturele, informatiekundige en technologische innovaties. De samenwerking met Santeon binnen de ‘CumuluZ coalitie’ stemt hoopvol. Santeon brengt met het HIPS platform veel kennis en ervaring in op het gebied van datagovernance, vraagarticulatie, standaarden en ondersteunende ICT-tooling. CumuluZ kan hier een rol als ‘market maker’ voor een totaalconcept spelen.
De binnen het CumuluZ-programma ontwikkelde applicaties (Digizorg en Zorgviewer) zie ik hooguit als ‘market fix’. Vergelijkbare systemen worden allang door marktpartijen geleverd. Door deze applicaties te positioneren als referentie-implementatie en de broncode publiek te maken, kunnen zij de markt stimuleren tot het leveren van betere en betaalbare toepassingen.
Sterke waarden waar niet mee kan worden gemarchandeerd
Om een succesvolle publieke innovatie te zijn moet CumuluZ leren van eerdere (semi-) publieke initiatieven. Omarm co-creatie zoals BAZIS deed, en omarm principes van open innovatie zoals de ontwikkelaars van de Corona-apps dat deden. Ontwikkel een duidelijke visie op wat tot het publieke domein behoort en hoe samengewerkt wordt met de industrie. Ontwikkel een duidelijke visie op hoe onwenselijke machtsconcentratie kan worden voorkomen, ook in het publieke domein. Doe geen concessies op het gebied van privacy.
Leiderschap
Om een succesvolle publieke innovatie te zijn heeft CumuluZ een heldere stem nodig: heldere en open communicatie in begrijpelijke taal voor verschillende doelgroepen. Veel publieke initiatieven leiden aan gebrekkige communicatie. Met bestuurders wordt over voor hen onbegrijpelijke techniek gesproken, met technici over voor hen onbegrijpelijke politiek. Cumuluz heeft baat bij (het zoeken naar) een boegbeeld dat beide talen spreekt en doelgroepen kan verenigen.
De CumuluZ Coalitie kan, zeker als ook de VV&T vertegenwoordigd is, een belangrijke rol vervullen door heldere vraagarticulatie naar industrie en overheid. Ook deze rol vraagt leiderschap. CumuluZ moet scherpe keuzes durven maken en zich richten op samenwerking met industriepartners. De CumuluZ coalitie kan leiderschap tonen door heldere verwachtingen te schetsen. Ieder initiatief op het gebied van databeschikbaarheid is afhankelijk van de medewerking van leveranciers van bronsystemen, van zorgverleners en van het vermogen van zorginstellingen om de datakwaliteit te verbeteren.
Autonomie
Om een succesvolle publieke innovatie te zijn is het noodzakelijk dat CumuluZ nu en in de toekomst autonoom is in het bepalen en uitvoeren van haar strategie.
Voor de CumuluZ-architecten betekent dit bijvoorbeeld dat maatregelen worden genomen om afhankelijkheid van specifieke grote cloud aanbieders te voorkomen. Platform en tools dienen bij voorkeur te worden gebaseerd op opensource technologie en ‘cloud agnostische’ technologie. Voor de financiering van CumuluZ betekent dit dat er geen te grote afhankelijkheid mag bestaan van één machtige financier. Voor de bestuurders van de bij de CumuluZ Coalitie betrokken zorgorganisaties betekent dit dat zij meer verantwoordelijkheid voor de eigen datakwaliteit moeten gaan nemen.
Open Innovatie
Om een succesvolle publieke innovatie te zijn is het nodig dat CumuluZ een duidelijke strategie ontwikkelt om andere (publieke en private) partijen en externe experts te betrekken bij de doorontwikkeling van het platform en het ecosysteem. Dat kan in eerste instantie door visie, principes, technologiekeuzes, ontwerpbeslissingen, gebruikte standaarden en dilemma’s publiek beschikbaar te maken.
De betrokkenheid van mProve, Santeon en hopelijk in de toekomst ook Actiz, maakt vormen van co-creatie zoals in het BAZIS-programma mogelijk. In ‘werkplaatsen’ kan door zorgaanbieders, andere (semi-) publieke organisaties en bedrijven worden samengewerkt, binnen de door CumuluZ gestelde kaders. De Digizorg en Zorgviewer applicaties moeten als ‘referentie-implementatie’ worden gepositioneerd. Door ook de broncode beschikbaar te stellen kunnen ze dienstdoen als voorbeeld voor andere publieke en private partijen.
API’s moeten voldoen aan de criteria voor open API’s en technisch gestandaardiseerde API’s zoals opgesteld door Nictiz. Dit betekent onder andere duidelijk en publiekelijk aansluitbeleid, de beschikbaarheid van testtools en heldere documentatie en specificatie.
Het CumuluZ-platform en ecosysteem dient ‘componeerbaar’ te zijn. Onderdelen moeten te allen tijde kunnen worden vervangen door betere alternatieven, geleverd door publieke of private partijen. Dit leidt tot blijvende betrokkenheid van experts en gespecialiseerde organisaties en daardoor tot duurzame concurrentie en innovatie.
Controleerbaarheid
Van publieke (risico-) investeringen moet worden verwacht dat ze controleerbaar zijn voor kamer en publiek. Om een succesvolle publieke innovatie te zijn is het daarom nodig dat CumuluZ principes van open innovatie omarmt en vaak en helder communiceert.
Afsluitend
Met CumuluZ en (vooral) de nieuwe CumuluZ coalitie neemt de zorg zelf verantwoordelijkheid voor databeschikbaarheid en datagovernance. Databeschikbaarheid en datagovernance zijn bij uitstek thema’s die niet uitsluitend aan private bedrijven kunnen worden overgelaten, omdat zij in toenemende mate de kern van het primaire proces (de zorg en wetenschappelijk onderzoek) raken en om risico-investeringen vragen. Ik ben daarom enthousiast over het CumuluZ-initiatief, en vergelijkbare initiatieven zoals het dataplatform van de Sint Maartenskliniek en het data-ecoysteem van RSO Zuid-Limburg.
Op basis van de beschikbare informatie maak ik mij echter wel zorgen over de kans van slagen van het CumuluZ-programma. Tot nog toe lijkt het initiatief sterk technologie gedreven en onvoldoende invulling te geven aan de voor succesvolle innovatie in de publieke sector noodzakelijke succesfactoren. De zorg en het bedrijfsleven zijn gebaat bij publieke innovaties die een gezonde markt voor databeschikbaarheid creëren (market making) en verstoorde marktbalans verbeteren (market fixing). Door nu de juiste dingen te doen kunnen we dat in publiek-private samenwerking bereiken.